Středně velká výrobní firma dlouhodobě neprováděla systematické hodnocení zaměstnanců. Lidé sice odváděli svou práci, ale výsledky byly spíše průměrné, motivace chyběla a spolupráce mezi týmy spíše stagnovala. 

Změna nastala s nástupem nového manažera, který si během prvních týdnů udělal detailní přehled o fungování firmy. Pozoroval pracovní procesy, způsob komunikace mezi odděleními i výkonnost jednotlivců. Následně se s každým zaměstnancem sešel individuálně, otevřeně sdělil, kde vnímá jejich silné stránky a rezervy, a zároveň je motivoval k rozvoji – konkrétně vysvětlil, jak jejich práce může přispívat k výsledku celé firmy a jaké příležitosti osobního růstu se jim nabízejí. 

Společně nastavili dle individuálních potřeb rozvojová opatření, například pravidelná školení práce s novým softwarem, zapojení do projektů pro rozvoj nových dovedností nebo jasnější plánování úkolů prostřednictvím týdenních priorit. Manažer zároveň zavedl krátká „one-to-one“ setkání každé dva týdny, kde se sledoval pokrok a řešily aktuální výzvy. 

Výsledkem bylo nejen zlepšení odborných dovedností zaměstnanců, ale také otevřenější atmosféra ve firmě. Lidé věděli, v čem vynikají, na čem mají pracovat a jak jejich úsilí přispívá k výsledkům celé firmy. Díky pravidelné zpětné vazbě se cítili více oceňovaní, motivovaní a sami začali přicházet s návrhy na zlepšení procesů. Po půl roce se zlepšila spolupráce mezi odděleními, komunikace byla rychlejší a produktivnější a výkon celé firmy znatelně vzrostl.